GÖK Consulting – Strategieberatung im Healthcare-Bereich

„Was können wir tun – wir müssen effizienter werden“

Als Dr. med. Stefan Drauschke vor fast zwanzig Jahren die GÖK Consulting AG gründete, war Change noch kein Thema. Das Unternehmen befasst sich zunächst ausschließlich mit Logistik fürs Krankenhaus. „Make or buy – Selbst machen oder zukaufen?“, lautet hier eine der zentralen Fragen, auf die die GÖK die passenden Antworten für ihre Kunden sucht. Also etwa, ob ein Krankenhaus eine eigene Wäscherei vorhält oder diese Dienstleistung besser einem externen Anbieter überträgt. Ob es etwa günstiger sei, eine Flotte von Fahrzeugen und Fahrern für den Krankentransport bereitzuhalten oder ein Outsourcing-Modell zu wählen. Wer macht’s günstiger und wer kann’s besser? 1999 geht das erste Krankenhaus- Logistik-Zentrum Deutschland an der Berliner Charité in Betrieb. GÖK hat basierend auf einem gemeinsamen, umfassenden Forschungsvorhaben, das Konzept dazu geschrieben und die Umsetzung begleitet. Die eigentlichen Logistik-Dienstleistungen erbringen aber Dritte. Die GÖK liefert die „Brainware“. Individualisierte Lösungskonzepte zur Ver- und Entsorgungslogistik der Materialwirtschaft für Krankenhäuser zu erstellen, ist die erste Spezialität der Firma. Bald gesellt sich ein zweiter Schwerpunkt hinzu.

Da die Ver- und Entsorgungslogistik eng mit dem strategischen Einkauf verbunden ist, wird dieser Bereich Mitte der 90er Jahre zum zweiten GÖK-Standbein. Verhandlungen mit Lieferanten führen, feilschen um den besten Preis, Sortimente standardisieren, das heißt auf das notwendige Maß reduzieren. Auf diese Weise reduzieren Kunden der GÖK – zumeist Krankenhäuser – ihre Sortiments- und Lieferantenvielfalt (Warenbestände) auf ca. 50 bis 30 Prozent und die Materialkosten um 10–30 %, manchmal auch mehr. Das bedeutet bares Geld. Letztendlich geht es schon Mitte der Neunziger Jahre um Effizienz, bei den Krankenhäusern wie bei der GÖK Consulting AG.

Wozu braucht man 50 verschiedene Sterilkompressen, wenn es auch drei tun?

Effizient ist es zum Beispiel, wenn ein Krankenhaus statt 50 Sorten Sterilkompressen nur noch drei Modelle vorhält. Bei den Paracelsus Kliniken hat die GÖK gerade das gesamte Beschaffungsmanagement auf den Kopf gestellt. Alle 30 Standorte mit Akutkliniken, Alten- und Rehaeinrichtungen nutzen nun die gleichen Sterilkompressen. „Drei gibt es seither zur Auswahl. Das reicht“, sagt Wolfgang Foest, Vorstand der GÖK Consulting AG. Auf das gesamte Sortiment der Paracelsus- Kliniken kommen so schnell einige Tausend Artikel zusammen. Das entlastet die Einkaufsabteilung und schafft den nötigen Freiraum für strategische Weiterentwicklungen.

So ein „selektiver Prozess“ trifft naturgemäß auch die Lieferanten. Je nach Klinikgröße bleiben nur noch 40 bis 15 Prozent aller Lieferanten übrig, wenn die GÖK Consulting den Einkauf restrukturiert. Wer zuverlässig ist und das beste Preis- Leistungsverhältnis bieten kann, ist mit im Boot, wer nicht, der nicht. So funktioniert marktwirtschaftlicher Wettbewerb. Für die Lieferanten sei das mitunter besser, meint Wolfgang Foest. „70 Prozent der Lieferanten machen pro Einrichtung nur ca. 5.000 Euro Umsatz. Das macht denen auch keinen Spaß.“ Dass die Fokussierung auf Preis, Service und Qualität als neue und alleinige „Dogmen“ für die Auswahl von Lieferanten und Produkten eine kleine Revolution im strategischen Einkauf eingeleitet haben, war schon im Jahr 2002, im von den Herren Drauschke, Pieper und Foest im Luchterhand Verlag, herausgegebenen Standardwerk „Beschaffungslogistik und Einkauf im Gesundheitswesen“ nachzulesen.

Manche Produkte sind diffiziler als Sterilkompressen, chirurgische Instrumente etwa. „Wenn ein Chirurg seit vielen Jahren auf ein bestimmtes OP-Instrumentarium schwört, darf er dies auch weiterhin benutzen“, versichert Wolfgang Foest. Die GÖK Consulting rationiere nicht alles weg, was da sei. Nur dann wenn es wirklich Sinn macht und nach überzeugender Argumentation.

So holt sich das Beratungsteam bei Referenzhäusern und Experten wiederum Rat, wenn es um die komplexen Produkte geht wie etwa in der Kardiologie, in der Chirurgie oder im Bereich komplexer Medizintechnik wie Bildgebung. Nur die besten und preiswertesten Produkte sollen am Ende auf der modifizierten Einkaufsliste stehen. Dass mit den Kunden die neue Produktauswahl ausführlich diskutiert wird, ist für Foest selbstverständlich. Dabei brauche man eine gehörige Portion Fingerspitzengefühl. „Wir reden mit unseren Kunden und versuchen sie zu überzeugen, aber wir sind auch offen für Gegenargumente. Das schafft das notwendige Vertrauen, das für unsere Arbeit extrem wichtig ist“, sagt Foest.

Heute fließen die Geschäftsfelder Einkauf und Logistik oftmals nahtlos in den dritten Bereich hinein – in die Strategie- und Prozessberatung sowie ins Changemanagement. Seit 2003 entwickelt die GÖK Consulting Strategien für eine gezielte Veränderung in Unternehmen, meistens geht es ums Kosten sparen, aber nicht nur. Seit der Wettbewerb um die Patienten begonnen hat, geht es auch um Qualität, um Optimierung der Prozesse und um Marketingfragen, wie ein Krankenhaus etwa mehr Patienten gewinnen kann. „Heute kommen Kliniken zu uns, die sagen einfach: Was können wir tun – wir müssen Kosten sparen und besser werden“, sagt Stefan Drauschke, der heute Vorsitzender des Aufsichtsrates der GÖK Consulting AG ist. Wie und wo das passieren soll, bleibe dann den Beratungsprofis von GÖK überlassen – oder einem gemeinsamen Team von Kundenprofis und der GÖK Consulting.

Die Märkischen Kliniken waren so ein Fall. Die GÖK hat für diese Kliniken ein Reorganisationsprogramm aufgelegt, das alle Querschnittsbereiche umfasst: vom OP über die Intensivstation bis zum Faciltiy Management und zur Verwaltung. Auch Einkauf und Logistik gehören dazu. „Die GÖK Consulting hat uns geholfen, die Warengruppen rational und transparent zu definieren und Potenziale darzustellen“, sagt Dr. Bernhard Schwilk, Geschäftsführer der Märkischen Kliniken GmbH Lüdenscheid. „Gemeinsam sind wir zu einer straffen Standardisierung medizinischer Verbrauchsmaterialien gekommen. Das fördert Qualität, vereinfacht die Lagerhaltung, senkt Kosten und steigert die Einkaufsmacht.“ In der Bilanz des Klinikums hat sich das Reorganisationsprogramm schon niedergeschlagen: Mehrere Millionen Euro Sachkosten werden dadurch pro Jahr eingespart.

Das Universitätsklinikum Leipzig hat gemeinsam mit der GÖK Consulting AG innerhalb eines halben Jahres eine Strategie entwickelt, die Krankenversorgung, Lehre und Forschung mit einschließt. Nach Angaben von Prof. Dr. Wolfgang E. Fleig, Medizinischer Vorstand des Universitätsklinikums Leipzig, umfasst die Strategie eine Beschreibung der aktuellen Situation, ein Unternehmensleitbild, zehn Top Ziele, ein Maßnahmenkatalog sowie die Planung der nächsten Schritte. Auch das Bekenntnis der Führungskräfte zu dieser Strategie gehöre dazu. Gemäß des neuen Leitbilds will das Universitätsklinikum Leipzig „2012 für herausragende Forschung und exzellente Lehre als Grundlage für beste Gesundheitsversorgung stehen und optimale Leistungen mit angenehmer menschlicher Atmosphäre auf einer wirtschaftlich soliden Basis verbinden.“

„Veränderungen können nur erfolgreich sein, wenn das gesamte Haus, Führungskräfte und Mitarbeiter, sie mittragen“ (Stefan Drauschke)

Das Umsetzen einer solchen Strategie bedeutet Veränderung – Change – auch im Alltag der Mitarbeiter. Da die meisten Menschen ungern alt eingefahrene Gleise verlassen, gilt es, die Mitarbeiter für die Umsetzung des Prozesses zu motivieren. „Ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Strategieentwicklung ist die rechtzeitige Einbindung möglichst vieler Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen“, meint Stefan Drauschke. Ein ausgeklügelter Kommunikationsprozess sei daher unabdingbar. So bediene sich die GÖK eines von Drauschke entwickelten „Schichtenmodells der Integration“. Nach dem Top-Down – Bottom- Up-Prinzip würden Ziele und Projekte unter Einbeziehung möglichst vieler Mitarbeiter in einem kontinuierlichen Prozess geschärft und konsentiert. Schließlich geht es auch um die Schaffung einer neuen Unternehmenskultur. Einstellungen und Haltungen aller Beteiligten müssen zu den strategischen Notwendigkeiten passen und sie nicht konterkarieren.

Stefan Drauschke hat deshalb Unternehmenskultur, Führungskräfte-Coaching und Großgruppenkonferenzen zu seinem Steckenpferd gemacht. Mit der Gründung der NextHealth will er diesen weniger „rationalen“ und mehr „psychologisch“ getriggerten Themen ein eigenes Gesicht geben. Ein warmes orange im Unternehmenslogo soll das Ansinnen auch optisch unterstreichen. Die beiden Firmen – Schwestergesellschaften – arbeiten Hand in Hand zusammen. „Die GÖK steht für die rationale Seite des Changemanagements wie Zielorientierung, Innovation, Produktivität und Wirtschaftlichkeit“, sagt Drauschke, „und das ist ein sich hervorragend ergänzendes Erfolgsmodell, das sich bereits in vielen Projekten bewährt hat.“   

Weitere Informationen:
1990 von Dr. Stefan Drauschke gegründet ist die GÖK CONSULTING AG ein auf akutstationäre, auf Rehabilitation und Pflege sowie versorgenden Unternehmen und Einrichtungen des Gesundheitswesens spezialisiertes Beratungsunternehmen, das den gesamten deutschsprachigen Healthcare-Sektor betreut. Mit 20 Mitarbeitern hat das Unternehmen seit 2000 rund 500 Projekte im In- und Ausland realisiert. Der Unternehmenssitz befindet sich in Berlin- Charlottenburg. 2009 ging aus der GÖK Consulting AG eine Schwestergesellschaft, die NextHealth, unter der Leitung von Dr. Stefan Drauschke hervor.

Beatrice Hamberger
BERLIN MEDICAL 03.09

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